管理標準是對企業(yè)有關生產(chǎn)、技術、經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)運用標準化原理所作的規(guī)定，它涉及各個管理方面，包括企業(yè)經(jīng)營決策管理、生產(chǎn)管理、技術管理、質量管理、計劃管理、人事管理、財務管理、設備管理、物資供運銷管理、經(jīng)濟實體管理等。 管理標準把企業(yè)管理的各個方面以及各部門崗位有機地結合起來，明確管理職責、理清管理流程、規(guī)范管理行為，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了重要的基礎條件。
企業(yè)在建立管理標準體系的過程中主要面臨的問題包括：
2 未對各部門的關鍵業(yè)務流程進行梳理，標準不能全面涵蓋各部門主要業(yè)務；
2 未系統(tǒng)的對上級要求、相關體系標準、行業(yè)標桿進行對標分析，標準的編制缺少依據(jù)；
2 管理標準體系建立與QHSE體系建設等工作缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，部分工作交叉重復；
2 標準要求與實際管理脫節(jié)，可操作性不強；
2 文件格式和形式不統(tǒng)一，編制的風格差異很大，等。
中標聯(lián)認為，對多數(shù)企業(yè)而言，制定管理標準包含兩大基本任務，一是理順業(yè)務流程（運營），二是過程風險控制，從方法和工具層面，結構化流程梳理和風險評估則是最基本的方法。
基于這樣的分析，中標聯(lián)通過長期實踐總結，應用QHSE管理體系的理論和方法，以系統(tǒng)的、結構化的業(yè)務流程梳理為基礎，以信息技術作為支撐，以全面風險控制為核心，以最終管理績效為導向，指導企業(yè)建立科學、系統(tǒng)、高效、務實的管理標準體系。
1、神華寧煤煤炭化學工業(yè)公司
神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司是神華集團在原寧夏煤業(yè)集團公司的基礎上通過增資擴股于2006年1月18日掛牌的大型能源企業(yè)。神華寧煤煤炭化學工業(yè)公司預計建成煤炭間接液化項目規(guī)模達到1000萬噸/年, 二甲醚達到120萬噸/年，煤基烯烴達到122萬噸/年。其他還包括氮肥（52萬噸/年合成氨、92萬噸/年尿素）、140萬噸/年廢渣綜合利用水泥等項目。總分投資規(guī)模預計接近2000億人民幣。 該項目是國內乃至世界上最大的煤化工項目之一。
中標聯(lián)于2008年底開始為神華寧煤煤炭化學工業(yè)公司提供咨詢服務。 我們對煤化工公司從基建期、安裝調試期、生產(chǎn)期的關鍵流程進行了層次梳理，確定了12個核心一級管理流程，61個二級流程、176個 三級流程，并對每個流程進行了詳細描述，包括流程的職責分配、關鍵控制點、主要運行記錄等；基于流程分析，進一步完善了流程控制文件，最終分為經(jīng)營規(guī)劃、財務審計、行政后勤、黨政建設、工程與項目管理、生產(chǎn)技術和質量管理、人力資源管理、安全與環(huán)境管理、物資與供應、市場與銷售等十二個專片，共計284項管理標準。
同時我們將管理標準體系建設與QHSE體系、安全標準化體系建設同步規(guī)劃，同步實施。在管理標準體系建設并完善的同時也完成了QHSE管理體系和安全標準化體系建設。在同年通過了ISO9001、ISO14001和GB/T28001第三方認證審核，以及安全標準化二級達標驗收。
2、大唐集團所屬某大型煤化工企業(yè)標準化建設項目
項目概況
該項目是經(jīng)國家發(fā)改委批準的煤制天然氣國家示范項目。該項目總投資約257億元人民幣，采用碎煤加壓氣化、低溫甲醇洗凈化、甲烷合成技術，年產(chǎn)40億立方米天然氣。其上級母公司大唐集團為大型國有電力企業(yè)集團，該集團一方面在電力行業(yè)已經(jīng)積累了許多成熟有效管理方法和模式，如三講一落實、五確認一兌現(xiàn)等，同時該集團還在全集團范圍內推行EPS企業(yè)管理定位系統(tǒng)、“兩全”管理（全面責任管理、全員績效考核）和內控體系建設工作。
該項目在標準化體系建設過程中面臨著很多的挑戰(zhàn)，包括作為新興行業(yè)煤化工企業(yè)體系建設如何既能與上級公司（電力企業(yè)）的管理要求有效銜接又能充分借鑒行業(yè)特點更為相近的石油化工企業(yè)的管理經(jīng)驗；如何解決項目工程建設與體系建設的平衡與協(xié)調；項目基建期、試車調試期、生產(chǎn)期不同階段的體系如何設計并平穩(wěn)過渡；企業(yè)標準化建設如何與QHSE管理體系建設有效銜接等。
中標聯(lián)解決方案
1. 應用QHSE管理體系的思想和方法，對企業(yè)標準化、QHSE體系建設、集團公司兩全管理等各項管理工作、進行系統(tǒng)規(guī)劃，建立涵蓋項目各管理領域的企業(yè)標準化綜合管理平臺
2. 以“四個緊密集合”（緊密結上級公司的管理理念和要求、緊密結合國家政策與法規(guī)、緊密結合行業(yè)先進企業(yè)的******實踐、緊密結合自身得管理特點與實際）的原則為基礎，通過標桿比照和管理對標方法，實現(xiàn)管理體系全面兼容性與合規(guī)性。
3. 根據(jù)項目在基建期、試車調試期和生產(chǎn)期不同階段的特點，策劃與設計不同的管理重點和有針對性的管理模式，并根據(jù)項目的進度逐步實現(xiàn)不同階段管理模式的過渡
