管理體系建設(shè)如何從符合性向有效性轉(zhuǎn)變是每個(gè)企業(yè)面臨的難題。企業(yè)尋求外援，花費(fèi)不菲。咨詢公司費(fèi)心費(fèi)力，結(jié)果卻不甚理想。中標(biāo)聯(lián)經(jīng)過幾年的探索，樹立為顧客創(chuàng)造價(jià)值作為開展咨詢終極目標(biāo)的理念，經(jīng)過項(xiàng)目實(shí)踐收到了較好的效果。咨詢服務(wù)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這就要求咨詢顧問不僅能夠準(zhǔn)確診斷企業(yè)管理存在的問題，設(shè)計(jì)出正確的解決方案，還要能夠把解決方案成功落實(shí)，給客戶帶來增值。同時(shí)還要將專業(yè)管理能力與變革管理能力進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，確?？蛻裟軌蛟谝欢〞r(shí)期內(nèi)產(chǎn)生效益。

管理咨詢價(jià)值的感知基本上可以分為三個(gè)階段，不同的階段對管理咨詢價(jià)值的感知存在較大的差異。

第一個(gè)階段是項(xiàng)目啟動后2個(gè)月以內(nèi)。這個(gè)階段，咨詢顧問剛剛介入，做了大量的訪談、培訓(xùn)、溝通、研討等工作?？蛻魧ψ稍冺?xiàng)目存在新鮮感，對咨詢顧問存在神秘感，因此在這個(gè)階段客戶的感知是熱鬧、有意思，對管理咨詢的價(jià)值感知比較明顯。

第二個(gè)階是項(xiàng)目中期階段。經(jīng)歷了第一階段咨詢顧問的“狂轟亂炸”，客戶對咨詢套路已經(jīng)很熟悉，對咨詢顧問的神秘也逐漸淡去，對于參與咨詢項(xiàng)目開始感覺疲累。在這個(gè)階段，客戶的感知平淡，心理的暗示是跟著走，對咨詢項(xiàng)目的參與逐漸產(chǎn)生距離感。

第三個(gè)階段是咨詢項(xiàng)目收尾階段。在這個(gè)階段，客戶最大的感覺是落差，心理暗示是原來如此，好像折騰半天，結(jié)果也就那么回事，價(jià)值感知落差較大。

為什么會出現(xiàn)如此大的落差，與目前許多咨詢公司的咨詢思路有很重要的關(guān)系。在咨詢中不是以客戶價(jià)值為目標(biāo)，而是以完成合同為目標(biāo)，造成項(xiàng)目建設(shè)的兩層皮問題，主要表現(xiàn)如下：

1.產(chǎn)品型交付：將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或其他公司的成果直接交付給客戶套用，不結(jié)合客戶的實(shí)際現(xiàn)狀和需求。

2.項(xiàng)目范圍的界定：明確劃分項(xiàng)目邊界，只做合同約定之內(nèi)的事情，超出部分即使對客戶很重要也一概不做。

3.方案復(fù)雜：方案設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，難以操作，卻需要客戶自己去執(zhí)行。

4.客戶與顧問的職責(zé)劃分：顧問只負(fù)責(zé)方案的設(shè)計(jì)，不負(fù)責(zé)指導(dǎo)落實(shí)。咨詢效果不好歸咎于客戶的配合不夠或執(zhí)行不到位，與顧問無關(guān)。

5.咨詢顧問實(shí)施內(nèi)容過多：整個(gè)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施由顧問全權(quán)負(fù)責(zé)，沒有安排客戶一起參與，導(dǎo)致顧問退場后，項(xiàng)目成果客戶無法承接和理解。

中標(biāo)聯(lián)近幾年始終堅(jiān)持有效咨詢，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在減負(fù)、提效、實(shí)用、有用的管理體系建設(shè)上進(jìn)行了有益的探索。

（一）不忘初心，砥礪前行。

以客戶本質(zhì)需求作為項(xiàng)目目標(biāo)，衡量項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：是否為客戶的業(yè)績實(shí)際創(chuàng)造了收益，是否進(jìn)行了優(yōu)化、減負(fù)、提效。中標(biāo)聯(lián)始終圍繞這個(gè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際制定技術(shù)路線和解決方案，在實(shí)踐的過程中克服重重困難，砥礪前行，始終堅(jiān)持辦法總比困難多，不達(dá)目標(biāo)不罷休做法。

（二）追本溯源，深入調(diào)研。

所謂追本溯源是指在提出問題、分析問題和解決問題的過程中，始終把企業(yè)的本身作為一個(gè)力量源泉。要做到有效咨詢，必須摸準(zhǔn)企業(yè)的問題，然后才能對癥下藥。中標(biāo)聯(lián)顧問首先對客戶的現(xiàn)狀問題和需求進(jìn)行一次全面的調(diào)研，在進(jìn)入現(xiàn)場前，依據(jù)企業(yè)提供的基礎(chǔ)資料進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，有針對性地進(jìn)行行業(yè)分析和企業(yè)分析。針對企業(yè)的個(gè)性問題制定解決方案。企業(yè)在歷史上發(fā)生過什么，如何發(fā)生的，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段，每個(gè)階段的特點(diǎn)是什么，都采用了哪些管理措施，哪些是有益的，哪些是需要調(diào)整的等等。只有對這些問題進(jìn)行了追問，并與企業(yè)管理者達(dá)成了一致，咨詢顧問才能夠理解了企業(yè)，只有理解了企業(yè)，才會有高效的溝通，在此基礎(chǔ)上提出的解決方案才能被企業(yè)所理解和接受。如果置企業(yè)歷史與現(xiàn)狀于不顧，所提出的解決方案對于企業(yè)來講就是隔靴搔癢，就是理論性的，而非務(wù)實(shí)性的。因此，一個(gè)好的咨詢產(chǎn)品首先是基于企業(yè)實(shí)際的，是企業(yè)可以聽得懂、愿意嘗試的，這就要求咨詢顧問首先做到追本溯源。

（三）量身定制，適宜有效。

管理咨詢顧問擅長的是理念、工具、方案和案例，手頭有大把的管理工具和案例，但企業(yè)對于這些并不十分關(guān)心。企業(yè)需要的是咨詢顧問對問題的深刻剖析，關(guān)心的是顧問如何解決“我”的問題，需要設(shè)計(jì)“適合”的解決方案。

傳統(tǒng)的咨詢顧問通常把他們給出的咨詢方案視為“正確答案”，至于客戶最終能否從中獲益則取決于客戶自身的能力，與方案本身無關(guān)。對于素質(zhì)較好的企業(yè)能較好地執(zhí)行方案。然而這種方式對于大部分企業(yè)來說，尤其是那些正處在成長期的企業(yè)，他們需要的幫助是全方位、多層次的，很難清晰地界定為一個(gè)咨詢項(xiàng)目來推進(jìn)，因?yàn)槠髽I(yè)的需求不明確。另一方面，咨詢公司只給出方案，誰來落地？許多企業(yè)部門經(jīng)理也沒有那么高的職業(yè)化程度和權(quán)威來推進(jìn)到底。

中標(biāo)聯(lián)制定咨詢方案都是根據(jù)調(diào)研情況，結(jié)合客戶的實(shí)際需求和現(xiàn)狀，制定針對性的解決方案。經(jīng)過雙方多次討論，咨詢方案不再是一種不可執(zhí)行的空頭文件，而將成為真正可操作的方案。

（四）邏輯簡潔，務(wù)實(shí)執(zhí)行。

要堅(jiān)持有效性咨詢，做到管理咨詢報(bào)告展示簡單的管理邏輯，讓客戶一看就懂，一學(xué)就會，顧問離開之后，企業(yè)也一樣可以正常實(shí)施。這實(shí)際上是對咨詢顧問提出了更高的要求，能教會大學(xué)生不是本事，大學(xué)生、中學(xué)生和小學(xué)生都能教會，才顯示水平。

現(xiàn)在企業(yè)不滿足于咨詢公司提交一個(gè)理論上完美的解決方案，要看最終的療效。某位客戶領(lǐng)導(dǎo)說：“我們未來是要一座五星級酒店，但目前我們起點(diǎn)低、水平低，你們顧問修個(gè)廁所就行了，也能解決當(dāng)前的問題，甚至給我們一個(gè)桶就行了”。因此，中標(biāo)聯(lián)有效咨詢在方案設(shè)計(jì)上明確企業(yè)未來能達(dá)到的目標(biāo)和近期能達(dá)到的目標(biāo)，顧問既負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)，又對實(shí)施結(jié)果負(fù)責(zé)。咨詢顧問雖然不直接面對變革項(xiàng)目的阻力，但必須幫助客戶去解決變革執(zhí)行的問題，具體從以下幾個(gè)方面著手：

一是計(jì)劃推動。在咨詢顧問給出方案的同時(shí)，制定詳細(xì)可執(zhí)行的后續(xù)行動計(jì)劃，并推動客戶采取行動，不是讓咨詢成果停留在紙面上。

二是重點(diǎn)突破?？蛻舻膯栴}可能是多方面的，我們必須將復(fù)雜的方案利用WBS拆分成一個(gè)個(gè)具體的子任務(wù)。聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成改進(jìn)舉措和計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)快速落地、重點(diǎn)突破見實(shí)效，從而樹立標(biāo)桿，推動全局變革。

（五）建立與客戶間合作伙伴關(guān)系

咨詢公司和客戶之間要建立長期的合作伙伴關(guān)系，合作不僅限于某次項(xiàng)目特定的范圍，而是持續(xù)地提供服務(wù)。

要想達(dá)到高質(zhì)量的咨詢效果，咨詢顧問要和客戶打成一片，大部分時(shí)間要花在與客戶互動溝通上。這要求咨詢顧問要做到“折騰”自己與“折騰”客戶并重。折騰自己是做準(zhǔn)備工作，包括項(xiàng)目研究的準(zhǔn)備、對問題理解的準(zhǔn)備、咨詢方案架構(gòu)的準(zhǔn)備、需要客戶提供支持的準(zhǔn)備、心理的準(zhǔn)備等。折騰客戶是與客戶保持持續(xù)的良性互動，推動客戶參與咨詢項(xiàng)目，對咨詢方案的形成提供支持。在折騰中共同成長，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，痛并快樂著。

（六）提供教練式的咨詢服務(wù)

成長型的企業(yè)其整個(gè)變革的過程往往經(jīng)歷2-3年，甚至更長。對于變革的態(tài)度也會從害怕變革、抵制變革，逐漸轉(zhuǎn)變到接受變革，甚至是主動變革。在整個(gè)變革推進(jìn)的過程中，客戶需要的幫助是持續(xù)的、全方位的。因此如果按照傳統(tǒng)咨詢的模式，以項(xiàng)目方式操作，往往效率低下。另一方面，客戶人才的培養(yǎng)也是一個(gè)長期的過程，需要長期的合作和具體的項(xiàng)目相結(jié)合，共同制定解決辦法，幫助方案的執(zhí)行落地。同時(shí)也培養(yǎng)客戶內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，解決企業(yè)人員專業(yè)化能力、體系化能力不足的問題。中標(biāo)聯(lián)與客戶密切配合，與客戶建立伙伴式的合作關(guān)系，開展持續(xù)服務(wù)。咨詢顧問把客戶當(dāng)作是自己托負(fù)理想的企業(yè)，把自己當(dāng)作客戶的管理推進(jìn)部門，而客戶也把顧問當(dāng)作是自己的骨干，與咨詢顧問更緊密地合作。通過深度互動提高了客戶執(zhí)行方案的能力，全面推動方案的落地，收到了較好的效果。

（七）全過程的知識轉(zhuǎn)移

企業(yè)的變革是一個(gè)長期的過程，因此真正檢驗(yàn)項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，除了客戶根據(jù)項(xiàng)目方案得到了“看得見的收益”之外，還要保證客戶能在一定時(shí)間內(nèi)保持這種改進(jìn)，即對企業(yè)長遠(yuǎn)的影響。我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)變革無法持續(xù)推進(jìn)的原因，并不在于方案本身是否考慮到長遠(yuǎn)的計(jì)劃，更多的是因?yàn)槠髽I(yè)人才的瓶頸。因此，中標(biāo)聯(lián)要求顧問還要成為變革管理的教練，通過咨詢顧問的參與，實(shí)現(xiàn)過程的知識轉(zhuǎn)移，不斷組織客戶圍繞推動過程中的具體問題開展討論，將顧問的知識經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有效結(jié)合，把客戶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)出來，把企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)責(zé)任部門培養(yǎng)起來。讓客戶不僅知其然，還能知其所以然，從而保證了企業(yè)能在顧問離開后，形成長效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)了有效咨詢。

（作者系標(biāo)準(zhǔn)化咨詢部副經(jīng)理）